Når den kommunale forandringsproces går i stå

Artiklen søger at præsentere metoden eksplorativ refleksion som ledelsesværktøj i forandringsprocesser, som tilsyneladende ikke lader sig lede fra A til B trods grundigt forarbejde og tydelig styring. Artiklen tager afsæt i et omfattende kommunalt forandringsprojekt. Oprindeligt forandringsdesign var baseret på traditionel management-tankegang (handleplaner funderet på top-down-styret lineær kontrol), men slog fejl. To masterstuderende, én med kommunal lederstatus (og berørt af projektet), én med ekstern status, tilbød sig og blev af forvaltningsledelsen accepteret i rollen som undersøgerteam i forhold til den tilsyneladende (midlertidige) forandringsprojekt-fiasko. Som undersøgerteam tilrettelagde de deres arbejde ud fra en Hertfordshire-baseret metodik (Patricia Shaw, 2002). Som det også er rapporteret af den anvendte metodiks ophavskvinde, viste det sig, at undersøgelsesarbejdet fik organisationsdannende konsekvenser. Det midlertidigt kuldsejlede forandringsprojekt bragtes de facto tilbage på sporet – og uden at traditionelle management- initiativer havde været taget i anvendelse. Konstruktiv deltagelse i det emergente procesforløb stillede imidlertid radikalt nye krav, med deraf følgende læringsmæssige udfordringer, til udøvere af ledelse på alle berørte organisationsniveauer.